In meinem letzten Blog habe ich mich dem Thema Liquidität am Beginn eines Restrukturierungsprozesses und einigen damit im Zusammenhang stehenden Themen wie diverse Kennzahlen, Kreditoren- und Debitorenmanagement, Kompetenz des Rechnungswesen-Teams, sowie der eingesetzte Software auseinander gesetzt.
Stellt sich nun die Frage wie mit den daraus abgeleiteten Ergebnissen und Erkenntnissen zu verfahren ist. Unterscheiden wir – im Sinne eines vereinfachenden Schwarz-Weiß Denkens – zwei Ergebnisse, die die beiden Extrempositionen abdecken: die Liquidität für die geplante Restrukturierungsphase ist aus Sicht des Startzeitpunktes ausreichend vorhanden (dies kann sich natürlich ändern, wenn sich im Zuge der strategischen und operativen Restrukturierung ein geänderter, erhöhter Liquiditätsbedarf ergibt) und Fall 2 – die Liquidität reicht nicht. Dann besteht, unabhängig von den Ergebnissen der strategischen und operativen Restrukturierung, Handlungsbedarf. Wie dringend, hängt natürlich vom Zeitpunkt ab, ab dem die Liquidität nicht mehr ausreichend vorhanden ist. Das kann von einer völlig entspannten Herangehensweise an das Problem, bis hin zu extrem dringenden und nervenaufreibenden Szenario reichen. Im Sanierungsfall wird es sich wohl eher um letzteres handeln.
Was also kann man konkret im Zuge des Restrukturierungsmanagements machen?
Die nachstehende Listung ist eine nicht priorisierte Aufzählung von Alternativen, die man zum Einsatz bringen kann.
- Zuführung von zusätzlicher Liquidität in Form von frischem Eigenkapital oder eigenkapitalähnlichen Finanzmitteln durch die bestehenden Eigentümer, z. B. in Form von Kapitalerhöhungen, Gesellschafterdarlehen, Einzahlung auf Verrechnungskonten
- Hereinnahme von frischem Eigenkapital durch diverse Investorenmodelle (Verkauf von Gesellschaftsanteilen , typisch oder a-typisch stille Beteiligung, Mezzaninkapital, Crowdfinanzierung, etc.)
- Ausweitung bestehender Kontokorrentkredite bei bestehenden Finanzierungspartnern
- Vereinbarung zusätzlicher Kreditlinien bei neuen Finanzierungspartnern
- Veränderung der Finanzierungsstruktur, um zusätzliche Liquidität für das Unternehmen zu schaffen, z.B. durch Umschuldung kurzfristiger Verbindlichkeiten in langfristige Darlehen
- Sale-and-Lease-back Transaktionen
- Nutzung von Fördermaßnahmen
- Lagerabverkäufe oder Verkäufe von nicht benötigten Assets
- Ausweitung der Lieferantenkredite durch Verlängerung von Zahlungszielen
- Vereinbarung von Teilzahlungen mit den Lieferanten
- Erhöhung der Debitoren-Umschlaghäufigkeit, d.h. Verkürzung der den Debitoren eingeräumten Zahlungsfristen und konsequentes engmaschiges Mahnwesen
- Hebung von kurz- und mittelfristigen Einsparungspotentialen, um durch das Management der Kostenseite zu verringerten Ausgaben zu kommen
Welches Maßnahmenpaket letztendlich am erfolgversprechendsten ist, hängt von den individuellen Umständen ab. Auch hier gilt, was ich schon im Teil 3 dieser Blogreihe geschrieben habe: möglichst frühe und offene Kommunikation mit dem jeweiligen Gegenüber auf Eigentümerseite, Mitarbeiter, Banken, Leasingunternehmen, Lieferanten und sonstige Gläubiger hilft immens bei der Erarbeitung konstruktiver Lösungen.
Ich hoffe, ich konnte ein paar Optionen für diese schwierige Phase aufzeigen. Im nächsten Blog geht es weiter mit einem sehr schwierigen, aber umso wichtigeren Punkt: Was sind die Ursachen für die Unternehmenskrise? thomas.kolm@ttp-mbd.at